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對話:數字經濟新常態下的試驗與學習

來源:中國廣告   |   作者:鄒德強 費博瑞   |   時間:2020-08-06
      鄒德強:復旦大學管理學院市場營銷系助理教授

      費博瑞(Fabrice MEGARBANE):歐萊雅中國總裁兼首席執行官


      歐萊雅是一個巨頭,它有幾個特點:


      第一,我們說它大,并不是因為它的規模大,而是它非常復雜。估計很少有人能夠完整地說清楚,到底有哪些品牌和產品是屬于歐萊雅的。

      第二,歐萊雅面臨的競爭非常激烈,不光是在美妝行業里有非常多的競爭對手,歐萊雅還經常成為很多創新、創業企業所要顛覆的對象。
      第三,歐萊雅是一個以科技創新主導的企業。在2019 年,歐萊雅宣稱要讓自己成為科技美妝企業。歐萊雅的創新也很有特點。歐萊雅的創新來自三個方面,一個是自主創新。比如說歐萊雅曾經研發過一款基于AR 技術的彩妝試妝的應用,叫做L’Oréal Makeup Genius。另外一部分的創新來自和其他伙伴的協作。比如說歐萊雅在2019 年與阿里巴巴集團推出了一款App,幫助年輕消費者了解自己皮膚痤瘡狀況,并且能夠定制解決方案。此外,歐萊雅還經常進行大量的并購活動。比如在2018 年,歐萊雅并購了加拿大科技公司ModiFace。
      第四,歐萊雅非常注重人才的招募與培養。歐萊雅經常會被視為美妝行業的黃埔軍校,很多年輕人在走出歐萊雅之后,在其他的領域取得了非常好的發展。
      費博瑞2000 年加入了歐萊雅集團,在2008 年,他34 歲的時候,被任命為歐萊雅黎巴嫩的總經理,是歐萊雅歷史上最年輕的一位區域總經理。他的職業經歷中,有非常多的閃光點,但所有人都知道他目前遭遇著巨大的壓力。中國目前是歐萊雅集團第二大市場,但有一項指標是全球排名第一的,就是歐萊雅中國的三分之一銷售是通過在線渠道完成的。這一點遠遠高于排名第一的美國市場。

      所以費博瑞先生來到中國之后,很多人都在猜測歐萊雅中國在他的帶領下,要經過多久可以超過歐萊雅美國。


      鄒德強:歐萊雅中國在2019 年十分成功,銷售收入增長35%,這是最近15 年來的最佳表現。但現在,經濟增長的不確定性在全球蔓延。我在一些報告中看到部分經濟學家對增長的預期。根據他們的模型,全球經濟將在今年收縮2.2%。在G20 國家中,除了3 個國家,其他國家都將出現衰退。現在大家對經濟的預期都十分悲觀。此時此刻,正是商業領袖在持續的動蕩之中努力爭取,確保業務增長的時候。讓我們從業務增長這個廣闊的話題開始。


      如何在動蕩的商業環境中推進業務增長?


      鄒德強:理論上,我們知道,如果有人追求業務增長的機會空間,那么一般是在兩個維度:產品和市場。我們可以專注于現有產品或是新產品,來實現業務增長;我們能夠在現有市場或新的市場中實現業務增長。因此,兩兩結合,就形成了四種可能。

這是一種基本模型。我對您的方法很感興趣。您會采用何種方法來實現歐萊雅中國的業務增長?這些工具之中是否存在優先級?


      費博瑞:歐萊雅是美妝行業的全球領導者,我們的使命是“讓所有人擁有美”。我們為全球消費者提供最好的產品、體驗和服務,滿足他們的需求和渴望。
      歐萊雅擁有很多大品牌。不少現有品牌已經存在了很多年。同時,我們也引入了新品牌。因此,就品牌方法而言,它們都要演好自己的角色。強者恒強,因為它們在不斷擴充自己,提高滲透率。
      要在一個市場中增長,正如您所說,我們可以發展現有業務,但從另一面來說,我們也可以利用新的機會。我們稱之為“空白點”。在中國市場,歐萊雅在這兩方面同時推進。因為與其他市場相比,中國的美妝市場仍有較大發展空間。
      這并不復雜,但卻在飛速發展。之前,中國消費者習慣于使用1-2種護膚產品。如今,他們使用的產品數量增加到了4-5 種,這為現有品牌提供了不斷增長和滲透的機會。
      從另一方面來說,我們看到,在消費者中存在不同的群體。一些消費者很關注特定的產品和服務。針對這一塊,我們最近引入了一個新品牌。韓國彩妝品牌3CE。它深受韓國時尚商店的啟發,提供新的靈感,同時也滿足了中國消費者對韓國美妝、靈感和時尚的新需求和夢想。我們在一年前引入這個品牌。如今,它在飛速增長。我不想說這是秘密,但歐萊雅在中國成功的訣竅,就是高度的均衡。我們在現有品牌和新品牌的增長之間實現均衡。同時,我們在新產品和明星產品的增長之間也十分均衡。我們推出大量創新,但我們的標志性產品仍在增長。比如,蘭蔻小黑瓶就是護膚品類的核心增長引擎。它在十年前就上市了。


      如何確保“爆品”成功率,從而憑借產品優勢驅動增長?


      鄒德強:到后來,一定會有一個非常復雜的產品組合。但是“帕累托法則”會一次次地發揮作用。這個法則說的是每款產品對銷售額的貢獻程度。有一種說法,即雖然人生而平等,但產品卻并非如此。一些產品會為銷售業績帶來不同等的貢獻。
      如果我們來看銷售額的分布情況,那么這個分布曲線必然呈現偏態分布。少數的品牌或產品貢獻了大部分的銷售收入。通過每日復盤,我們得出了一個“二八法則”,即20%的產品會貢獻80% 的收入。因此,我們可以為這些明星產品分配更多資源。在數字化時代,我們想看看這種分布是否會更加極端,因此我們便有了“爆品”這樣的說法。

      一小部分產品,由于網紅營銷,它們能在一夜之間爆紅。我想再次知道您推出“爆品”的秘訣是什么?換言之,您確保“爆品”成功的秘訣是什么?


      費博瑞:說得很對。創新至關重要。美妝行業尤其如此,其他行業也不例外。不過,我之所以強調美妝行業,是因為美并非是一種商品,而是對更好的品質和結果的追求。我認為,從根本上來說,這也是我們100多年來一直在做的工作。在品質、配方和真正的產品利益點上,我們始終在為創新進行投入。
      這是一切的開始,是向市場推出產品的基礎。這種產品創新必須是由消費者驅動的創新。這意味著,你必須為消費者帶去超出他們預期的產品。消費者總是希望獲得更好的東西,而了解這種預期,并啟發他們的方式,就是要做出真正的創新。這就是我們真正的起點。
      在數字化時代,我們看到,電子商務的算法能推動大品牌變得更大。沒錯,這是一種現象。之前,沒有線上模式的時候,就已經如此。現在的線上模式進一步放大了這種結果。不過,在我們看來,如果你擁有強大的產品創新能力,并能夠將其帶給廣大的消費者,這就是很平常的現象。
      在業務方法上也是如此。要確保你的產品廣為人知,隨處可見,并經受過廣大消費者的試驗。這些產品就是為消費者而打造的。數字化時代,各種新技術能讓你進行創新,然后將更多的產品推向不同的消費者。這完全改變了過去那種向所有人宣傳一款產品的營銷方式。

      如今,你可以將每款產品向特定的消費者群體進行宣傳,而這些產品其實就是專為他們打造的。是針對年輕還是年長的消費者?是針對某些皮膚類型,更干燥的皮膚,混合膚質還是更油性的皮膚?是面向西方人的美妝靈感,還是面向中國人,或是亞洲人的美妝靈感?這讓公司能夠實現大的創新,實現很多的創新。因此,歐萊雅目前在全球擁有30多個品牌,每個品牌都有一定數量的“爆品”,以對應消費者的不同需求。


      如何評價新穎而繁多的營銷工具并在應用中確定其優先級?


      鄒德強:每年,每季度,營銷人的工具箱里總是有新的工具,AR、VR、AI、機器學習算法、社交媒體營銷、網紅營銷、物聯網,等等。
      我們掌握了大量的營銷工具,那么是否有這樣的可能,即我們并不知道哪種工具效果最好。例如,在新冠肺炎疫情暴發期間,一些首席執行官愿意在線上直播中做主播,銷售自家的產品。我不知道這種做法是行之有效,還是會令人失望。

      鑒于我們擁有如此眾多的營銷工具,請談談您的看法。您要如何設定它們的優先級?如何評價它們在公司中的表現?


      費博瑞:數年前,我們集團的首席執行官安鞏先生曾表示,數字化將為美妝行業帶來變革。數字化在當時才剛剛起步,還無法明確究竟會對美妝行業帶來何種影響。不過,我們很早就認識到,數字化和美妝是天生一對,因為數字化對美妝具有放大作用,能讓美妝更加個性化。這是我們的堅定信念。同時,我們還堅信數字化和營銷是無法割裂的。于是,我們立即將營銷與數字化融合起來。
      因此,我們認為這不是數字化的營銷戰略,而是數字時代的營銷。數字時代的營銷意味著,你要評估所有的工具,讓你更加以顧客為中心。因此,從營銷的角度,消費者是不變的因素,因為只要消費者的行為能夠適應新的科技,營銷者就能運用這些工具做出響應。
      歐萊雅的優勢在于,我們擁有試驗和學習的文化。雖然我們不知道什么才是最佳做法,但始終鼓勵團隊不斷試驗和學習。如果他們不去試驗,就無法學習。我們要讓他們承擔風險,遭遇失敗,并對失敗給予包容。只要能夠汲取經驗,為將來打好基礎,我們就應該這樣做。作為一家公司,我們就是通過這種做法來不斷適應新的工具。
      我們手邊有很多復雜的工具,我們能依靠品類、產品,看這個創新能否真正響應需求,從而快速找出正確的做法,始終與消費者保持互動。


      鄒德強:我喜歡這個想法,“試驗和學習”。從學術角度來看,這就是“實驗”。通過實驗,我們既能兼容并包,又能有所選擇。與此同時,我們可以考慮手中所有選項的有效性。


      展望未來的盈利模式創新


      鄒德強:到現在為止,我們沿著市場和產品兩個維度,討論了業務的增長機會。但一些具有前瞻性的公司希望變革自己的業務模式。一些公司已經重新定義了收入模型、收入來源。例如,亞馬遜在幾年前推出了“Amazon Prime 付費會員計劃”,和Netflix 的模式相似。自2019 年以來,蘋果公司通過提供服務,比如iCloud,獲得了比銷售產品更高的收入。在這一點上,您如何看待歐萊雅未來的收入來源?


      費博瑞:雖然我們銷售產品,但美妝不局限于產品。美妝是一種體驗和服務。我們始終相信,美妝能超越產品本身。歐萊雅開始時向美發師銷售產品,美發師則向消費者銷售結果和服務。我們有“專業美發產品部”。這個部門專注于銷售服務,而不僅是產品,如今,這種模式也將經歷重大改變。您之前說一些公司改變了自己的業務模式。歐萊雅也是如此。
      我們也在不斷發展,集團首次收購了一家科技公司ModiFace。多年以來,歐萊雅始終在收購品牌,因此擁有了大量的品牌。不過,在兩年前,我們首次收購了這樣一家科技公司。我們獲得的不是一款產品,而是一種體驗,是一項個性化的服務。我們堅信,這就是未來。正因如此,這是歐萊雅現在大力支持的全新轉型。我們稱之為“美妝科技轉型”。
      美是品牌,是服務,也是體驗。

      我們要考慮的是,科技如何讓美變得更加個性化?如何在消費者目標方面做到更加精準?如何讓美更加以消費者為中心,作為一家公司,我們要如何繼續推進基礎業務,即研發、創新、營銷,同時還要利用科技向消費者提供超越產品的服務。


      怎樣在平臺經濟模式中扮演關鍵角色?


      鄒德強:最近幾年,業務模式上最具前景的創新就是“平臺經濟”。我們可以說是在一個雙面或多面的市場中經營。

      在歐萊雅的業務環境中,平臺模式是否是理想的選項?歐萊雅能否在這個平臺模式中扮演關鍵角色,進而發展成完整體系中的樞紐?


      費博瑞:我在年初介紹過的戰略中,有一部分內容是對未來10 年的展望。在討論我們如何從大公司成為HUGE 的公司,HUGE 計劃的發展,以及它在中國扮演的角色時,我介紹了這個戰略。HUGE 計劃中包括Horizon(拓視野),聚全球為中國,在中國惠世界。還有其中的U(鏈你我),即你要向消費者和員工賦能,并與他們共同創造。
      還有G(善增長),即未來健康且可持續的增長;E(筑生態)指的就是生態系統。我們深信,中國提供的生態系統獨一無二。對于一家希望發展美妝科技的美妝公司而言,您所說的平臺經濟正是我們歐萊雅的信念。我們要在未來幾年中加快推進。我們要開放這個生態系統并與之合作。說到生態系統,我們始終都擁有一個內部的生態系統。它指的是我們所有的職能部門,比如研發創新、運營、市場營銷、數字化。這些雖然是我們內部的系統,但它卻十分重要,因為打破公司內部的間隔是讓公司對外開放的首個關鍵步驟。
      讓公司對外開放,指的是讓公司能夠與初創企業合作。在服務和零售體驗方面,我們應該能夠與合作伙伴進行合作,實現不同的工作方式,推動美妝業務的發展。我們去年曾與一家中國的風投機構凱輝簽訂協議。這讓我們能夠接觸到大量創新。這些創新不一定都與美妝行業有關,而是圍繞美妝行業發散出去的,比如聊天機器人、物流、綠色配方以及不同種類的創新。我想,公司未來的角色就是對外開放,展開合作,實現更好的業務關系,最終為消費者提供更好的服務。


      如何響應新時代客群的消費價值觀轉變?


      鄒德強:您強調了以消費者為中心的重要性。以前,這一點很簡單,就是營銷者必須竭盡所能創造價值,向消費者做出承諾并帶去價值。然而,我們對這些價值的定義卻十分狹隘。我們只是關注功能價值、體驗價值、自我表達的價值和經濟價值。
      現在的中國消費者,尤其是年輕一代的消費者,他們的視野更加廣闊,不僅專注于自己的興趣,也受到社會價值的驅動,例如動物權益、瀕危物種、公平發展、氣候變化以及一些其他的主題,比如歷史和文化遺產的保護。一些美妝品牌與故宮推出聯名產品,深受年輕消費者的歡迎。我們正在從個人價值轉向社會價值。歐萊雅在這方面采取了哪些行動?


      費博瑞:您說的沒錯。不僅消費者在告訴我們這些情況,我們的員工也在告訴我們這些情況。對于自己能夠做出的貢獻,他們也有不同的價值觀。他們都希望改變世界,希望具備實現這一目標的方法和能量。在歐萊雅,我堅信,我們的共同愿景是“為推動世界進步而創造美”。因此,我們取得了目前的成就,同時也推動了很多倡議。
      其中之一就是“美麗,與眾共享”這個全球性的可持續發展計劃。在計劃中,我們做出了環保承諾。去年,歐萊雅中國成為所有分公司中首個實現“碳中和”的分公司 ( 包括工廠、分銷中心、研發中心以及辦公室)。這一點至關重要,這是保護環境的重要一步。但這還不夠。如您所說,我們還能更進一步,因為消費者期望我們能夠采取進一步的行動。
      于是,我們更進一步。我們決定開展“綠色包裹”項目。因為,我們知道年輕消費者習慣于大量網購,同時,我們也知道現在很多包裝盒都是由塑料制成。因此,我們決定將高檔化妝品部的所有包裹更換為綠色包裹,不再使用塑料。一切都可回收。這是我們的承諾。兩年前,當我們剛開始時,我們就交付了100 萬到200萬個綠色包裹。去年,這個數字超過1000 萬。大家對此深感自豪,因為我們可以采取具體行動,為更好的世界做出貢獻。
      我們還在不斷前行,因為我認為“美麗,與眾共享”正在成為一個全新的理念。從一款產品的概念,到它的包裝,再到我們將其推向市場的方式,如何通過一套價值觀,讓大家了解我們在行動中所遵循的社會價值、環境價值、道德價值。這就是我們所說的“美好消費”。歐萊雅也是以此為基礎打造出這種版圖。在“美好消費”中,消費者在消費的同時,實現了環保,并有益于社會。然后,他們會對像我們這樣的企業懷抱期望,從而讓我們更上一層樓。


      用戶體驗中營銷個性化的創新究竟意義何在?


      鄒德強:在營銷的個性化和用戶體驗方面。歐萊雅是前沿先鋒,2014 年推出了應用程序——Makeup Genius(千妝魔鏡),讓用戶能夠在家或是銷售端嘗試不同的虛擬彩妝效果。我的很多學生,不管男生還是女生,在做小組作業時都嘗試了這款應用程序,看看眼影和口紅用在自己臉上會是怎樣的效果,大家對此都感到很興奮。
      我有一個問題,這也是我的學生們的問題。雖然這種體驗很棒,但目前為止,這種由AR 支持的用戶體驗卻局限于少數產品線,面向小眾消費者和細分市場。所有這些營銷個性化、用戶體驗應用的愿景是什么?它們在將來是否會成為大眾化的服務?或者還是繼續為小眾服務?


      費博瑞:2014 年發布的Makeup Genius,這是一次很好的試驗,是對色彩的虛擬試驗。公司收購ModiFace,是因為這家公司能夠記錄面部的所有像素,從而真實展現產品在用戶皮膚上呈現出的效果。目前的發展情況已經不只是試用,而是要記錄你的皮膚像素并給出十分精確的結果。
      面部是一回事,頭發則是另一回事。我們要為頭發設計發型并染色。要通過頭發的像素獲取正確的顏色,這里用到的技術要比處理皮膚的技術復雜很多,而且還要能夠動態地看到你面部的顏色。
      我們也將ModiFace 的服務開放給了合作伙伴,也納入到了人們的消費路徑中。這意味著,消費者將會看到自己的虛擬試妝效果并做出判斷,而這也將成為消費者旅程中的一部分。當我們將這部分創新加入消費者旅程,我們就能放大它的效果,從而去影響美妝流程。


      動態環境中怎樣協同發揮規模經濟和速度經濟帶來的優勢?


      鄒德強:歐萊雅不僅是美妝行業的巨頭,同時在互聯互通的業務生態系統中也是巨頭。對于規模經濟和速度經濟,很多人認為我們無法兩者兼備。但我認為您希望兩者兼得。那么,您如何化解速度和規模之間的各種沖突?


      費博瑞:歐萊雅始終保持著初創企業的思維。我們是領導者,同時也擁有挑戰者的精神。我們會利用公司的規模來獲得經驗,并進行試驗和學習。
      同樣,向員工賦能十分重要,因為當人們感覺自己被賦能后,他們就會承擔風險,而且他們也需要被信任。在當今世界,如果你不夠勇敢,你就會一無所獲。為了向前推進,有所發現,就需要變得充實,獲得信任和賦能,這是歐萊雅的成功秘訣之一。我們每個人都相信,歐萊雅是自己的公司。我認為這種精神非常好,因為它能推動你不斷前進,成為企業家。這會讓你感覺獲得賦能和信任,同時,我們也是一個大家庭。我們能夠應對全部的考驗并推動HUGE 計劃繼續前進。


      變革管理:識別與應對商業世界的新常態


      鄒德強:在最近幾個月,我們的生活和工作經歷了很大變化。目前為止,我們尚不清楚經濟下滑要持續多久,也不清楚由此產生的影響,不過一些人進行了預測。他們認為,我們生活工作中的一些變化是短期的,會很快消退;但一些變化將成為新常態。什么是新常態?我的同事們有很多理論。例如,他們認為消費者的動機系統將會經歷一次思維轉變。我們有一個“調節定向理論”。根據該理論,當人們購物和消費時,他們有兩種動機。第一種動機是促進定向,這是一種實現理想狀態的動機。另一種是預防定向,為了規避不理想的狀態。這是兩種動機。促進定向是為了達成,而預防定向是為了規避。如果經濟繁榮,人們就會受到促進定向的驅動,實現理想狀態;但如果經濟衰退,他們就會轉換到預防定向。
      我的同事們預計,在新常態下,人們不再以促進定向為主。他們的購物行為將以預防定向為主。所以,我的問題是,在進入新常態的過程中,哪些能夠重塑業務環境的趨勢是您希望強調的?在新常態下,您的希望是什么?您的擔心是什么?為迎接新常態,我們要如何準備?


      費博瑞:經過此次的疫情,情況會有一定程度的恢復,您將其稱為新常態。它可能是一種新現實,這一定會對消費者的行為產生影響。這很正常。我認為美妝將發揮重要作用。我們在很多危機時刻都見過這種情況,比如2008 年的金融危機。我們稱之為口紅效應,危機越嚴重,口紅的銷量就越大。同樣,在SARS 期間也有“V 形反彈”,美妝行業在急速下跌之后快速上漲,比之前更強勢。原因何在?因為美妝產品并非大宗商品。
      美妝是對美好事物的追求。以護膚品為例,人們護膚是因為他們相信美麗的肌膚體現了一種內在美。這表示人們愿意照顧好自己,然后,我們會關注安全有效的產品。我們對待產品會更加理性。這是我們可能做出改變的地方。因此,作為品牌,我們必須做出調整,向消費者宣傳我們產品的獲益、功效、承諾以及配方,對他們重新開始消費做出回應,但是他們在消費時可能會有新的想法或期望。
      這是一方面。另一方面,我也看到新的機會在此時浮現出來,因為消費者也希望看到創新,或是有新品牌能以不同的方式與他們溝通,因為他們希望脫離這一時期,去發現新事物。我們看到了全新的營銷和零售方式。O+O 可能成為市場上的新現實。這是歐萊雅的新機遇,這是我們構建能力并提供服務的絕佳機會。我們曾經經歷過這樣的情況,用數年時間調整所有的業務模式,使自己成為市場的領導者,這種調整思維始終具有價值。
      我們堅信以消費者為中心的力量。如果你已經具備這個要素,那么還需要增加一點,即員工和人才。當你看到這種變革開始發生,你必須能夠做出快速響應。你問我有哪些擔憂,我的擔憂是一切和以前一樣,似乎一切都沒有發生。只有人們能夠對已發生的事情做好總結,探索怎么行動和回應會有更好的結果,一切在未來才會變得更好。所以,我其實看到了很多機遇。我對中國市場和中國消費者都充滿信心。我對歐萊雅中國的團隊,以及美妝行業也充滿信心,因為美妝同樣是在努力打造更美好的世界,而我們將在其中發揮作用。


      鄒德強:雖然無法預測新常態最終會是怎樣,但是我們能隨時調整,保持理性,從而做好準備。從個人角度,我希望對我和我的同事來說,這種訪談以及得到的收獲能成為一種新常態。謝謝。


      總結


      鄒德強:大家已經看到了我們今天所做的這樣一場訪談,我們最大的一個主題就是增長,如何保證增長和促進增長。我們分享了很多的觀點,包括如何進行產品方面的創新,如何更好地服務市場,包括如何提升我們的人員素質。
      讓我印象非常深刻的, 是費博瑞先生提到的一個短語“Test & Learn”——通過測試來進行學習。但如果你在商學院學習過,你會知道我們有另外一個詞, 叫做Experiment Experimentation——要做實驗。
      我們到底如何獲得增長?
      有兩種說法:
      第一個就是 Big Idea,我們需要一些更大的想法。
      我相信很多人去看所謂的訪談節目,就是打算去聽一個嶄新的,能夠碾壓一切的新的想法,你真的能夠找到嗎?就算這樣的一個大的想法在他的公司取得了巨大的成功,你怎么能夠確信到你的公司就不是毒藥呢?
      第二個想法是獲得Big Data,我們要找到大的數據。
      說到數據,很多人會把它比喻為燃料和燃油。數據越多越完善,就相當于一輛車里邊有更多的燃料可以驅動它,但這本身并不足以讓一輛車行駛得更快、更遠。還有另外一個要素,那就是你的發動機到底有多么強大?我們說的是你的分析能力、你的算法。現在確實有一些企業懷抱著這樣的想法,靠大數據、靠算法、靠人工智能、靠機器學習來推動了企業的增長。但是有一點,那就是不能夠把大數據以及分析本身作為一種魔法,認為因此你就能夠得到最佳的方法。無論是大的想法,大的數據,人們總是認為自己很快就能夠找到最佳方法,而是不是最佳方法只有事后才會知道。所以我非常反感一個人說讓我們優化一下這個策略。對不起,你現在并不能夠證明它已經針對你的目標達到了最好的結果,所以不能說優化。
      所以,對于費博瑞先生提出的“Test & Learn”,我覺得非常好的一點就是,他承認我們目前的做法遠遠沒有達到最佳實踐的程度,甚至可能我們進行A/B Test 之后,會有好幾組的實驗結果是非常糟糕的,還不如目前的狀況。但是我們經常需要錯誤的嘗試 糟糕的數據。打一個比方,怎么用數據模型來做一個優化呢?
      你需要靠一堆數據點來擬合一條線。假如你做得非常好,所有的點都在高的位置,你能不能擬合出一條線呢?你是擬合不出來的,因為這是一個圓球,在這個圓球里邊你是擬合不出任何一條線的。
      但如果你有非常壞的數據,那就很好了,好的數據在這兒,壞的數據在這兒,你才能夠擬合出來一條線。所以“Test & Learn”,它其實代表了一種思想:
      第一,就是數據并不一定需要大才能解決問題。
      第二,大數據給了我們一種習慣或者惰性,那就是尋找已經有的數據,無論是公司內還是公司外的。
      “Test & Learn”告訴我們,你為什么不結合你的商業決策的目標去創造數據,用小規模去創造出直接符合你商業決策需要的那些數據,它也讓我們有機會創造出壞數據,這也同樣重要。
      大家不能夠因為想要一個所謂優化的結果,就整天去看訪談,然后去讀一些大公司的報告。老板想要那個觀點,就把符合他觀點的那些報告里邊的觀點集合在一起,證明他是正確的。剩下的不符合他的觀點,就當作不存在。這種虛偽的思考和學習,還不如沒有的好。
      希望大家能夠有一點Small Thinking, 針對具體而微的管理決策來去做一些A/B Test, 做一些“Test & Learn”, 做一些Experimentation。
      Test and Learn 在過程中主動創造Bad Data。
      這需要勇氣,去創造一些甚至可能是差的數據,去認真地審視這些數據。
      目,意味著去看;敢,意味著勇氣。加在一起,就是“瞰”。


      (本文整編自復旦大學管理學院“瞰見”云課堂,整編:智穎)

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