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對話:都在說在線,疫情究竟改變了什么?

來源:中國廣告   |   作者:蔣青云 須 聰 賀欣浩   |   時間:2020-08-06
      蔣青云:復旦大學管理學院市場營銷系系主任、教授
      須 聰:麥當勞中國首席市場官
      賀欣浩:金投賞創始人兼CEO


      疫情改變了哪些消費行為?


      蔣青云:麥當勞是從事快餐業的,新冠疫情對于麥當勞中國的影響有多大?須總能否介紹一下?尤其在武漢的情況。


      須聰:在武漢封城的時候,湖北省整個餐飲業都受到了影響。麥當勞有一些店關門了,能夠開的門店盡量開著,為了配合抗疫,關閉了堂食,但是會盡量維持外賣或者外帶。現在大多數店都已經恢復。


      蔣青云:我第一次知道無接觸外賣概念,是從我的孩子訂麥當勞開始的,我認為無接觸外賣的概念,是在新冠疫情期間產生的,對于麥當勞和我們的行業來講,它的意義到底在哪里?


      須聰: 疫情之前,我們有幾個渠道:到店、點外賣,在手機上點完之后到店里拿走回家吃,還有一種比較特別的渠道——Drive Through(得來速餐廳),消費者開車去點餐,然后從窗戶拿了就走。疫情期間,我們發現“得來速”增長得非常快。我們覺得,隨著疫情慢慢過去,它的熱度會下來,但是它的受歡迎程度可能會比疫情前要高,就是說,它不會再回到疫情前了。


      蔣青云:消費者的行為方式發生了一些變化。


      須聰: 我們覺得消費者的行為方式會改變,在極端情況下,迫使很多人去嘗試新的消費方式。消費者不會告訴你他有什么需求,企業只有去洞察,去發展一些新的滿足消費者的方式,等到他嘗試以后,會發現,原來自己需要這個東西。


      蔣青云:對,嘗試的概念非常重要。消費者參與多了以后,他可能會發現參與本身帶來的價值,從營銷的角度來說,這是非常有機會的挖掘點。


      疫情給品牌力的維護帶來哪些挑戰?


      蔣青云:在疫情發生之前,大家談論的增長話題是如何獲取更多年輕消費者,或者如何突破下沉市場,獲得可持續發展。我相信今天這些話題依然存在,但是疫情會使市場發生很大的波動和不確定性,品牌的增長又遇到新的話題,在一個逆勢的市場中,如何增長與發展?有沒有相應的一些準備呢?


      須聰:疫情對我們的挑戰是,在極端情況下,為了滿足客戶需求,會挑戰一些原來準備好或者沒有準備好的能力。剛才講的無接觸,無接觸對數字化產品的readiness要求很高,如果你原來在App 或者小程序點餐方面沒有準備好,消費者來了你也滿足不了。


      賀欣浩:我們今年2 月份的時候做了一個調研,2 月正好是疫情最嚴重的時候,因為1 月22 日武漢封城,所以我們馬上做了一個調研,收到了100 位企業高管的回饋,我們發現,受影響最嚴重的是專門服務線下零售的廣告公司,還有一些線下的戶外媒體,現在國外的一些戶外公司財報也是非常糟糕,因為人們都不出去了。但我們也看到一些比較欣喜的情況,有幾個領域,像在線游戲、在線教育,尤其是基于電商的廣告公司業績還是有30%-40% 的增長,差距很大,其實這背后意味著企業不同的生態,因為品牌也是助力企業經營的,在寒冬當中,所有的企業,第一考慮的是生存,如果連生存都有問題,就必須考慮轉型。

      我看到非常積極的一面就是,4月份之后,大家有非常強烈的復工的意愿,這時候大家都在觀望:5 月企業的投放是否能回到原來的水平,這就要看像麥當勞這樣的企業,是不是會有報復性反彈的預算,不知道是不是有這樣的機會?


      須聰:在疫情最嚴重的時候,生意受到影響,必定要砍預算,砍了預算就會影響廣告投入,這是很正常的一件事情。但是業內也有一個觀點,如果在一兩個月時間里,你完全不發聲,消費者會不會忘記你?教授你怎么看這個問題?


      蔣青云:作為品牌來講,尤其服務類的品牌,必須跟消費者產生持續的互動,但是沒有預算怎么辦?就是要想辦法通過一些轉型的方式,比如通過低成本的溝通模式進入消費者群體里面,發出一些聲音,有的也會通過公共傳媒,公共宣傳,這不一定要花錢,但是對于改變人們的態度還是有幫助的。

      從長期來看,如果一直沒有預算,是不可能生存的,這就是為什么今天有些公司,被這個不確定性時期淘汰了,只有那些有準備也有實力的公司,才能度過難關。


      危機時代的突圍能力


      蔣青云:在疫情這樣的重大事件面前,我們具備什么樣的能力才能度過這樣一個非常嚴重的危機時代?須聰:我自己的體會是:我們的系統運作還是非常強大的,對于抵抗一些風險的反應機制也是非常強的。當疫情一開始,公司里馬上就成立了行動小組,一方面是去應對這個危機,另一方面就是研判事情的發展是怎么樣的。我們要怎么樣開始積極主動應對。比如說砍預算的事情,你的業務受到影響了,錢也花得少了,但是一直不花錢也是有問題的,這個平衡的時機和方式要怎么樣掌握?我們專門有一個小組去看這件事情。在疫情爆發的時候,所有的企業都是有社會責任的,做了很多的公益,包括給醫院送餐,給服務人員送餐。一個餐飲企業,是有一個社會角色的,你要回到自己的社會角色里面來看。其實在疫情發展當中,第一波會去花錢的廣告,并不是很有銷售力的廣告,而是我們告訴消費者,我就在這里,你喜歡的那些食物,你熟悉的那些服務,一直在。在隔離的時候,你需要的時候,我們一直在這里,給你一種安定的感覺。從營銷的角度,這是一種準備好的能力,在緊急狀態下,你會說什么話,你用什么樣的方式去說。


      賀欣浩:當發生疫情的時候,我相信,對于所有的企業來說,它們的準備都是不足的,在疫情當中,這個公司的核心競爭力,就是它面對變化的能力,作出反應的能力,這也是未來生存的必要。


      蔣青云:剛才提到更多的是兩點,第一點就是系統性的能力,系統性能力體現在,你遇到緊急狀況的時候,有工作程序,有各自的角色扮演,這樣你可以有條不紊地面對這些事情,這一般是大公司才具備的能力之一;第二點就是面對外部的變化,一定要有應變能力,這也是今天絕大多數公司必須具備的基礎能力之一,資源可能發生變化,人力可能發生變化,競爭可能發生變化,我們都需要應變。如果把這兩個能力綜合起來,它建立在某種初心的基礎上。我們今天要回歸初心。實際上就是一個公司站在創業初期的角度來看,我為什么要做餐飲呢?我是為了滿足人們更方便的飲食的需求,基于這一點,做著做著就積累了很多系統性的能力,就會發現不管用什么方式,我都能做到這種便利性。有了這種初心以后,你會發現,有了經驗的積累,就有了系統性的安排,出現了緊急狀況,或者環境變化以后,我又有了響應的能力。所以這些都建立在我們創業時對于消費者價值的理解,對于我們所做的業務本身的社會價值的理解。


      疫情有可能常態化,對企業數字化轉型的迫切要求在哪里?


      蔣青云:麥當勞也好,其他的服務型企業也好,都會在數字化營銷方面有所布局,數字化是一個更加長遠面對未來市場的準備,我們在柜臺上面放一個二維碼就可以做一些初步的數字化,電子點餐,店內的屏幕,再到后來,尤其在疫情期間,我們在家里下單送餐,從店堂內的數字化到整個系統的數字化,在這個過程當中,我們做了很多投入,這個投入對于未來的增長關系到底是如何?以麥當勞為例,它對同行及對中國本土的品牌有哪些啟示?


      須聰:這個問題很難回答,我先講一下我們自己的情況。首先,數字化轉型真的很費錢,你要先期投入很多東西。同時,在數字化轉型投入的時候,它的產出可能沒有你想象的那么好,你在戰略上有沒有這個遠見?當數字化成為共識,你就會想,我要對數字化、流量做一個提前的布局,這個時候才會說,我愿意去花這些錢。我們在疫情期間,還發現一個非常有趣的洞察,買早餐的用戶會有一個需求,希望能夠在手機上看到,去取餐的時候,有多少人已經在我前面了,我需要排多長的隊才可以拿到我的餐,在疫情期間,他們可能覺得這樣排隊等候有一定的危險,所以他需要知道前面有幾個人。這對數字化功能又是一個很大的挑戰,所以,不是所有的需求你都能預見到,但是如果你有很強的數字化基礎,應對這些東西也比較快。你會發現,手機這件事情你已經回避不掉了,它已經主宰了你,連接了生活,所以不管餐飲也好其他行業也好,我們平常有一個role play,思考手機對餐飲業的影響是什么?如果我今天不是餐飲業而是另外的行業,手機對我的影響又是什么?通過這種練習,你才會找出自己的行業有什么發展的機會。


      賀欣浩:我非常同意蔣老師剛才所說的,企業數字化轉型是有很多困難的,大家都在數字化轉型,大家都說做DMP 平臺,DMP 就是Data Management Platform,現在比較流行的說法就是私域流量管理。DMP這個概念,從開始提出到現在差不多七八年的時間了,但是現在業界做得成功的比例可能兩位數都沒有,為什么沒有?就像麥當勞,它有強大的能力,但是大家只是看到它今天的成功,很少人發現它過去交了多少學費、有多少運營上的嘗試,我覺得不是所有的企業能夠了解這些。


      須聰:我非常同意,我不覺得有什么東西是靈丹妙藥,比如你說的之前的DMP,現在的CDP 這種概念,其實這只是一個工具,看你怎么去用它,當然這個東西建起來是有一個先期投入的,但即使這個東西建起來了,還是要看你怎么樣去用它,再輔之于其他營銷手段,你才可能有pay off。


      理性看待帶貨


      賀欣浩:疫情當下,大家追求更快、更短距離地去接觸消費者。現在,最火的是網紅直播,很多企業說,原來我可能要找100 個經銷商,現在想明白了,我不要經銷商了,我以后就找100 個網紅,每個網紅都是我的經銷商。從這個運作方式來講,大家希望營銷鏈路越來越短。


      蔣青云:這是一個很好的問題,我覺得網紅兼有經銷商或者代理商的功能,他的最大好處就是有聲量,能夠在短期內創造一些流量,而他的問題也在于,他能夠每天帶來流量嗎?他能夠長期帶來流量嗎?今天是網紅,明天就不一定是網紅,是非常不穩定的。所以,網紅帶貨和傳統的經銷商帶貨,我認為最保守的方案,也應該是組合起來,你不能把經銷商干掉了,只依靠網紅。因為網紅個人的價值觀、個人的形象,跟品牌之間形成的互動不能控制,一定要在既有的網絡經銷關系之上,用網紅來推波助瀾。

      真正要做品牌,還是要以品牌為主,有自己既定的價值觀和策略。


      賀欣浩:就像麥當勞一樣,有最紅的代言人,但是大家永遠都知道這是麥當勞。


      蔣青云:所以,網紅只是我們促銷方案的某一種,包含著媒體的傳播,包含著某些爆款的打造,這在整個品牌成長過程當中是一個波動性的東西,長期來看,還是要靠品牌自己。


      蔣青云:最后我們都說幾句話,總結一下。


      賀欣浩:這次討論很有意義,在疫情期間,我們企業如何實現增長?一句話,我們每個月都要離消費者更近,鏈路更短,通俗地講,就是企業要離錢越來越近。


      須聰:雖然今天的話題是從疫情談起的,但是疫情也好,其他狀況也好,我們每天都會面臨不同的、無法預見的變化,我覺得在應對變化的過程當中,最關鍵的還是要做到自己內心強大,肌肉發達,另外,不管應對什么樣的改變,你的行為還是要有一定的優雅程度的。


      蔣青云:我們談的這個話題,主要涉及到在不確定性情況下,品牌增長的問題,這個話題最現實的就是品牌當前面臨的疫情,這是意料之外的一個突如其來的困難,對很多品牌來講,如果你沒有能力、沒有準備去應付這樣的外部環境變化,你受的傷害會比較大,長期增長的難度就比較大。對于有準備、有體系、有能力的公司,造成的傷害會相對比較少一點。對于我們大多數品牌來說,學到的經驗是什么?我們既然做品牌,我們要謀劃增長,首先還是要看長期的增長機會在哪里,我們要在戰略上布局產品組合、業務組合、能力組合,這是最基本的問題。只有在這樣的基礎上,我們才能產生能力的積累,這種能力的積累有助于我們通過制度化的工作,通過我們現有的系統來克服外在環境的變化所帶來的經營的困難,這樣的公司才能夠平穩度過這樣的階段,實現長期的增長。


    (本文整編自復旦大學管理學院“瞰見”云課堂,整編:孫睿)

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